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“不仅如此,我们还尽可能把这个决定推行到底层。我们致力于这项工作。我们将其在大企业文化中的作用移植到我们自己企业的文化当中。就是说,你必须把所有人都动员起来,并让他们为自己的所作所为负责。如果他们做得好,应该因此得到奖金。无论你的企业收入比率如何,你都承担不起错过任何一个新的好设想所造成的损失。这也就意味着你必须要与顾客和竞争对手保持密切的联系。创业家们就是一直与顾客和竞争对手保持紧密联系的。所以,如果你想拥有“伟大设想”的话,你就必须要学习创业家们的做事方法。1932年,松下电器集团成立14年后,松下幸之助又有惊人之举:他花了五年的时间把他的企业经营原则写成了一本名叫《松下公司管理哲学》的23页的小册子。这个小册子中蕴含了无数的管理和经营经验。所有的公司都可以从中汲取经验,他的经验就是生产市场所需的产品。此外,所有的工商管理硕士课程都应把这个小册子列入阅读书目。澳门新葡新京网站“公司设有美国市场营销部门、欧洲市场营销部门和亚洲市场营销部门,但是负责产品的经理们同工厂之间没有联系,工厂同销售人员之间也没有联系。那些市场营销部门的目标就是销售,他们不用担心产品,因为那不是他们的工作。与此同时,工厂工人负责生产产品,他们不会考虑产品是否卖得出去。这就是一个职能化的世界性大公司。公司在巴黎旁的布洛涅、美国的印地安那波利斯和新加坡都设有市场营销总部。但是,公司却没有在世界范围内设立产品和服务或产品新品种的全球损益(P L)部门。所以,公司就陷入了前面所提到的困境。”

澳门新葡新京网站弗瑞德?麦肯拜克这样总结林肯电器公司的经验:“当我告诉人们一些林肯电器的生产工人每年能够挣到10万多美元的时候,他们总是感到十分惊讶。事实上,我们的员工们都是敬业的创业家。他们就是我们自由创业体制的基础。”如果你想让自己的公司也进入创业时代的话,这些话是值得你思考的。盛田昭夫的创业经验让我们认识到:创新活动不是天才所特有的。它不是我们可以在管理学校学到的技巧。它是人类面对危机和挑战时的正常反应。给企业造成最大威胁的不是竞争,而是日益发展的官僚机构和自我满足。要想使企业保持高速创新,你就要意识到这些内在的威胁并要懂得如何化解这些威胁。所以,即使生物科技和网络是未来最伟大的两个创业型行业(我是这么认为的),但是,生物科技将在很大程度上倚赖于信息技术。具体说来,生物科技需要计算机的威力处理诸如最先进的基因型等问题,以及快速的网络存取功能来进行科学研究的发送与检索工作等。因此,让我们来看一下其他的“伟大创业型行业”,它们像生物科技行业一样,追求高速创新,分秒必争。借此,我们结束快速创新这一章。

到此为止,我们已很清楚,要培育出创业使命感,需要制定简单的计划、挑选合适的市场与产品、设定企业价值标准及保持生机。如果你想看一下这几个方面是如何有力地发挥影响,那么就让我们看一下布艾尔?麦塞的使命。麦塞是我所知道的最难忘的人物之一。赫维负责的是汤姆森多媒体公司在全球范围内股份所有制的实施,他说:“在汤姆森公司的股票正式在美国和巴黎的证券交易所上市之前很久,瑟瑞?布莱顿已经让法国政府批准了将公司股份向我们的四个合作伙伴开放。众所周知,汤姆森多媒体公司同四个知名的高科技公司——摩托罗拉、直接电视公司(Direct TV)、阿尔卡特(Alcatel)和NEC结成了世界联盟。每个合作伙伴都依协议购买了汤姆森多媒体公司7.5%净资产,也就是说,这四个公司一共购买了公司30%的净资产。作为布莱顿同它们签订的协议的一部分,每个合作伙伴都同意将它们的一部分股份再卖给汤姆森多媒体公司管理网络的370名成员。作为一个国有化的公司,我们是没有股份买卖权的,所以合作伙伴卖出的这些股份就帮助我们留住了这些管理人员来发展公司并创造价值。这项计划也确保了我们都为同一个目标而奋斗,而且也使合作伙伴们相信我们能够成功的私有化,使股票上市,并为它们创造价值。所以,它们都同意将股份的0.5%或2%卖给我们的三大世界管理网络。美国,法国和日本的律师们和银行家们都介入进来,帮助我们很快地完成了这项计划,这是值得的。这个370名网络成员的股份所有项目被称为价值创造协议。90%的成员是现在的股份持有者。所以,几乎从一开始,股票就成了一个关键的管理手段。”摆烂神器!勇士天坑再8投全丢 赛季命中率27.1%澳门新葡新京网站这可能对于大规模化生产是有利的,但是这是工人创新的坟墓。概括地说,“最优方法”的管理方式可以实现统一性,但是它不利于发明新产品、完成限期的任务、提高产品的质量或是使员工们具有责任感。

下面让我们说一说关于赫维?汉比克的故事,他是那批在巴黎接管汤姆森公司的管理人员之一。他们把公司重命名为汤姆森多媒体公司。我问他当他们接管汤姆森公司时,公司的情形是怎样的。他带着浓重的法语口音回答说:“当我们1997年三四月份接管公司的时候,公司已经陷入了困境,运营收入亏损6.4亿法郎,而净收入亏损则高达30亿法郎。所以,我们必须立即竭尽全力来增加我们的利润。我们必须采取措施,否则就会以失败告终。向前发展是十分困难的,我们必须立即做出决定,使公司重上正轨。”“当时通用磨坊正在收购多家公司,然后将它们合并起来形成一个集团,叫做消费者特色部(Comsumer Specialties Divsion)。所以它们当时正在寻找大量的特色食物,斯利姆?吉姆就是其中的一个。记得那是在1967年,我当时不住地问自己:‘我在这儿是干什么呢?我是怎么来到这儿的?我属于这里吗’?但是我总是会被这里的产品所吸引。我在军队的时候,当第一次有人向我介绍了这一产品时,我就想这是一种很干净小巧的产品,但是我做梦也没有想到我有一天会跟它打交道。”艾利胡?汤姆森(Elihu Thomson)在1953年出生在英格兰的曼彻斯特。年轻的时候,搬到了美国的费城。一开始,他做了一名高中的化学机械老师。1882年,他同埃德华?霍斯顿一起在肯塔基州成立了汤姆森-霍斯顿公司。几年后,这个公司同托马斯?爱迪生的公司——爱迪生通用电器公司,合并成立了现在强大的通用电器公司。汤姆森明智地保留了他在国际发展的权利,将公司总部迁到巴黎“重新建立”了汤姆森公司。现今公司的总部仍设在巴黎。艾利胡?汤姆森是一个多产的发明家,他一共获得了700多项专利。但是,起初公司在法国的发展并不是很顺利。在经历了二次世界大战和经济大萧条的打击后,密特朗政府的社会主义政策把公司变为了一个法国国有企业,使得情况越来越糟。终于在1997年,希拉克政府决定让汤姆森公司私有化,公司才有了转变。多格特答道:“拉里,从操作方法上,我们只是坚持做这些极为简单的事情,不断地向员工强调一些最基本的问题。我想,这样做是公司文化很重要的一部分。但看我们的企业文化中更宽泛的方面,还有很多事情使我感触很深。我首先要告诉你的是,我们曾经组合在一起的管理队伍仅仅持续了一小段时间。就在1982年5月16日,我们刚从通用磨坊公司购买这家公司的第二天,有两个合作伙伴就进来说:‘好,我们已经得到了这家公司,让我们再把它卖掉吧。’我当时就被这话震惊了。接下来。我花了一年时间试图劝说他们在我们原定的轨迹上前进,我告诉他们这还不是出售的时刻,我们必须联合到一起,我们应该为了员工齐心协力发展企业。但是我失败了。最后,我必须买下他们的全部股份。接着我又去银行贷款,银行的职员说:‘不!不!不!一分钱也不会贷给你了。’银行的反应如此强烈,确实是因为我们当时要通用食品公司商讨购买价格,出了两个出人意料的结算,这又让我们多花了300万美元或者400万美元。但无论如何,我还是成功的从另外一家银行那里得到了贷款。就在接下来的一年到一年半的时间,我买了他们所有的股份。很久之后,我又非常友好的买下了第四个合作伙伴的股份,就是最初的协助创始者——布莱德利先生的股份。他是一个非常好的合作伙伴,而且给了我很大的支持,但是不幸的是,他的身体健康状况很不好,不得已才退股。但不管怎样,早期的这些困难时期总算度过去了。这并非易事。”

“高技术领域内,我们总是有聚焦点,B2B软件是我们现在的侧重点。但是随着市场继续明朗,将会有B2B市场,我们很可能不会着手于所有这些。首先是网络,其次是电子商务,再者是B2B和B2C。所以我们选择了B2B这一部分,我想它会继续划分,因为还会有很多的。例如,目前有企业做政府(电子商务)软件,以使政府具备网络功能。有很多为之服务的大公司,但是你做却分散了注意力。所以我们发展了这么一个范例:集中于我们要从事的技术领域,这条线之外的任何事情,我们不想去做,也不去做。你总是要看技术发展的方向,及你的去向,但是同时,你需要有核心的专门技术。”“所以,我决定给自己创造一个明确的职能,让自己有一个更加明确的使命。我负责的是公司‘管理到创业的过程’,但同时我也是汤姆森多媒体公司执行委员会的成员之一,所以我要参与制定一些重大的决议。这就是说,我既是公司管理阶层的一分子,又是一个独行其是的人。我认识到,要在一个大公司里灌输创业精神,一个好的办法就是由某些人推进一些新的建议,并以非常特殊的程序实施。但是,要做到这一点,你必须既是主席的代言人又是执行委员会的成员之一。不管怎样,我要做的第一件事就是把传统的人力资源职能从促进创业精神这个理念中分离出来。我们认为这就是创造创业使命的方法。”所以,最后关头你要做什么才能实现你的创业梦呢?可以肯定的是,就像罗恩?多格特精彩的创业史所表明的那样,你需要得到“一点资金”、“一点知识”,还要创造最“适宜创业的文化”。但是,你仍然需要振兴你的企业,使其有效运营和增长,并击败竞争对手。事实证明,学习并应用世界上最伟大创业家的以下四种做法是一条坦途:使命感、顾客和产品愿景、快速创新和自我激励的行为。我所熟悉的这些创业家们可能会在商学院的人事实践课上表现不佳。他们是无法减少公司里的压力的。所有的创业家都是在压力下运营公司的。在某些部门里实施这种战略可能不适合,但是事实证明,压力能够给企业带来巨大的创业优势——至少一定的压力会给企业带来优势。创业家们在企业出现问题的时候,总是会心烦意乱。而在企业效益好的时候,又会十分兴奋。他们是那些喜欢成功、讨厌失败的不耐心的人们。但是压力的确能激发普通员工对企业的责任感。

许多著名的创业家就是创造危机感和紧迫感的典范,例如斯蒂夫?乔布斯、理查德?布兰森和本田宗一郎。他们都是创业家中灌输危机感的大师,也是工人们十分崇敬的公司领导。为苛刻的创业家们工作的确是比较辛苦的,但是最后大部分的员工还是热爱和崇敬他们的领导的。我们应该注意到,3M公司的开发研究预算(收入的一部分)只是这个产业的平均数。首先,公司就是以产品创新为目标。公司最重要的战略目标是每年实现30%的新产品收入比率。然后,3M直接针对它们的战略制定了中心企业文化。公司文化中最重要的价值就是:产品创新。将近100年里,公司一直都坚持着这个文化。所有的人都在谈论它、考虑它并将之付诸实践。所有人都清晰地知道,要想在3M公司里有所作为,就一定要发明一些东西。公司不是由工商管理硕士们管理的,而是由一些热衷科学和产品的人管理。所有的高级主管们都鼓励他们部门的工作人员开发新产品。如果你发明了一个新产品,你就有权首先经营这项产品。对于公司的科学家们而言,这是十分难得的,也就激发了他们的创新热情。公司的每一个广告都是关于创新的。创新是最重要的员工奖励的评判标准,这其中包括被邀请到公司举办的3M发明者论坛展示你的想法。在3M公司,“幻想”是官方批准的行为。除了忙于现有的正式项目,工程师和科学家们要花费他们15%的时间来“幻想”新产品。公司认为“失败也是一件好事”。在3M,即使你在发明新技术和新产品的过程中犯了错误,你也不会因此被降职或是被开除。3M公司在很久以前就已经认识到了创新的重要性。澳门新葡新京网站我老板的名字有些累赘,杰弗里?杰弗里斯。他已经在运通公司工作多年,期望在退休的时候能够有一大笔钱供他养老。首先,他说的无非是一些陈词滥调的开场白。然后,他转向我说:“拉里,向董事们介绍一下你的策划。”我心中暗想,这什么时候成了我的计划了。我声音有些颤抖地开始向董事们陈述,并出示了一些图表。最后,我总结说,这是一个五年的项目,将有400万美元的收入(我心中明白这个数字是很难实现的)。陈述结束,屋里却一片安静。看着我的图表,董事们什么也没说,因为这是有史以收来入最少的一个项目。在很长的一段沉寂之后,公司总裁霍华德?克拉克(他的签名会出现在每一张旅行支票上)对副总裁哈普?米勒(他是我老板的老板的老板)说:“哈普,我相信这个年轻人是一个很出色的推销员,但是现在,我想见那个把这个公司卖给我们的人。他一定是一个非常出色的推销员。”

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